Peter McBride 在五年前新西兰奇异果业深陷病疫困境的时候升任佳沛董事长一职，带领公司与整个行业一路走到如今的辉煌。
刚刚过去的2月，新西兰奇异果巨头佳沛（Zespri）原董事长 Peter McBride 依计划从职位上离任，并将于7月进一步卸去公司董事职责正式退休，自此结束在佳沛连续16年参与决策的职业生涯。卸任之际，McBride 接受亚洲水果专访，畅谈新西兰奇异果业的过去与未来。
2002年以种植者兼董事会成员身份加入佳沛的 McBride，带领这一奇异果营销公司走过了充满巨变与扩张的一程。在 McBride 的引导下，奇异果全品种的平均单位种植面积收益同步增长了55%，佳沛股价也从2013年的0.5美元（约人民币3.35元）增长到了8美元（约人民币53.58元）。
依计划，McBride 将于7月离开佳沛董事会，但他的职业生涯仍在继续。11月起，他将在新西兰乳业巨头恒天然（Fonterra）继续发挥他的领导才能和经验。
“需要我的时候，我会对（佳沛）管理层予以支持和鼓励。而且在新公司的职位也会需要我频繁出差。我会一直留意，帮助发掘新的契机，”他说。
走出Psa 阴霾
2007年至2012年之前，McBride 以副董事长身份协助当时在任董事长 John Loughlin。在 Psa 病疫危机发展至最恶劣的时候，他承担起了董事长一职的重任。
“当时，董事会和业内希望可以回归到有种植背景的董事成员做主席的状态，”他回忆说，“董事会认为我有相应的技术背景来应对当下的难题。”
McBride 曾担任奇异果果藤健康委员会（Kiwifruit Vine Health）主席一职两年半之久，该组织便是为对抗 Psa 而建立起来的。
“人不能没有希望，”McBride 表示。Gold3（G3）品种成了行业的救星。其实，佳沛早在 Psa 病疫爆发的几年之前就推出了 G3。这一品种并不是为抗病而培育的，但所幸具有这一特质。”
McBride 表示，Psa 危机带给他最深的感受，是沟通的重要性。
“佳沛没有留意到一些被带入新西兰境内的东西对我们造成的实质性影响。和新西兰初级产业部保持沟通非常重要。从积极的一面来看，如今在生物安全方面我们两方的频繁沟通就是因此而形成的。我们相信，行业和政府应该共同担当生物安全方面的责任。”
改变佳沛章程
McBride 任职董事长期间也为佳沛的公司章程带来了巨大的改变。生产奇异果的种植者和公司股东之间不断增加的矛盾，因这项改变得到了解决。
“他们曾经以为改变章程是不可能的。业内对退休的种植者们支持这样的解决方案不抱希望，因为这相当于放弃自己的利益，”他说，“为赢得他们的支持，我们需要给现有的退休或退出生产的股东一些特殊待遇，因此推出了一个逐步执行的七年协定。”
“即便如此，我们系统中还是没有足够的股份来匹配未来几年的预期产量。因此我们将进行二拆三的分股，持股量的限制也因此提升到六比一。股票的市场流通性会因此变强，也让更多持股不足的种植者有参与投票的权利，”McBride 说。
他指出，对章程改变的支持反映了整个行业的凝聚力，说明种植者和前种植者都希望看到行业在未来的兴盛。
让 McBride 尤为骄傲的是，过去六年里，佳沛为种植者的绿肉奇异果带来了收益的大幅提高。“我们收益曾经大概是每公顷3.5万新西兰元（约人民币16万元），算是不错了，而现在已经几乎翻番。”
市场引导战略
McBride 将佳沛的成功归功于市场定价、拉动需求方面的投资以及中国市场的崛起。与首席执行官 Dan Mathieson 一起，McBride 监督了佳沛高端品牌战略的执行。
“我们看到的最大变化，是业务越来越走近零售端和消费者，尤其是在日本、中国和美国。为此我们在市场内设置了更多的人员，运营方式也有所改变。”
如今，佳沛在海外的员工人数已经与新西兰国内的员工人数相当，在新加坡也创立了名为“卓越研究中心”的全球中心，主抓营销、人力资源和财务方面的工作。
专注未来发展
谈及未来五年的发展，McBride 认为增长潜力是巨大的，同时也有可以改进的空间。
中国现时占据佳沛20%以上的出口。虽然和其他行业相比，食品业受经济状况的影响并不大，但 McBride 依然认为中国的经济走势非常值得佳沛关注。
在海运方面，McBride 也指出，海运领域的频繁合并和反冷藏船的趋势都应该对行业有所警示。“冷藏船非常适合我们的业务，持续的集装箱化影响了我们供应高品质水果的能力。”
McBride 进一步透露，佳沛供应链和财务功能方面的创新和数字化将是未来的发力重点。
本文内容为精简版，完整内容欢迎阅读《Asiafruit亚洲水果》中文刊2019年3月号。杂志订阅欢迎邮件联络亚洲水果：asiafruitnews@fruitnet.com，微信订阅号：asiafruit。
