专访新西兰果蔬巨头 T&G Global：放眼百年发展

T&G Global 举办的120周年纪念庆典上，你谈到了公司在过去所经历的许多里程碑事件。回顾公司发展的历史，你从中学到了什么？
Alastair Hulbert: 追溯 T&G 的历史是一项很有趣的工作。T&G 是新西兰本土行业不可或缺的一部分，我作为新西兰人还是比较熟悉它的历史和发展的。引起我共鸣的是 T&G 和广大种植者之间建立起来的关系，以及在引领创新上集团做出的成就。一方面，公司对于种植者们有着深刻的理解，关注他们经历的一切，作为营销方，知道自己的一举一动会给种植者的生计带来怎样的影响。另一方面，T&G 时刻从消费者的角度出发，力争超越期望值。这样的例子在 T&G 发展历史中不甚枚举，例如1946年成为第一家向英国空运草莓的企业；创造“奇异果”（kiwifruit）这一专有名词以及在奇异果行业做出的创举；对日本和亚洲其他市场出口洋葱和南瓜等。事实上，现今所有新西兰出口的果蔬产品，追根溯源，都能找到 T&G 作为创新者和领导者所付出的努力。
回顾历史，我们时常看到这个市场的艰难和反复无常，但 T&G 总能安然度过危机。现阶段是否是长期以来相对稳定健康的一个时期？
AH: 公司一直处在一个稳定和良好的运营状态之下。想要在这个行业里不断前进，你必须高度资本化和多元化，T&G 便是如此。我们的关注点在于发展全球网络——我们的知识产权和人力资源，市场占有率的增强，和对核心品类的垂直整合。国际市场主要有仁果类，鲜食葡萄，浆果类和芦笋，本地澳大利亚和周边国家市场还有柑橘和温室蔬菜。目前我们正在落实浆果品类的计划部署，并着手在未来几个月内推进在其他品类的计划。
对于苹果品类而言，公司在新西兰已经完成了高度的垂直整合，你们是否有意向大幅提升自产量的百分比？
AH: 我们的理想比例是40%自产，配合60%的合作种植方的产量。在新西兰我们已经达成了这一比例，下一步便是将这一比例在短期内推广到北美地区。我们希望更多参与到北美地区的生产中去，联合我们目前的合作伙伴，包括 CMI、Rainier Fruit Co. 和 Oppenheimer。从营销角度考虑，我们对 Oppenheimer 进行了投资，同时希望和我们的种植伙伴一起分享成果。我们在美国增加了爱妃（Envy）品种的种植，美国的出货将会在今年有所增加。
你如何看待爱妃这个品种的未来？
AH: 非常看好这个品种。在世界上绝大多数地区，爱妃品种的收益都可以轻松挤进前五，并在大多数市场占据第一或第二的位置。在新西兰，爱妃和红玫瑰（Pacific Rose）这两个品种遥遥领先。而在美国，爱妃则仅次于蜜脆（Honey Crisp）。爱妃总是供不应求，因此我们目前正在尝试估算爱妃全球的需求量。我们担心爱妃的产量低于需求量，需要进一步扩大生产。但我们首先要保持溢价。我们为此开展了消费者调研，试图理清需求，了解如何在不影响溢价的情况下保证产量的增长。一直以来，我们都把爱妃定位为高端优质苹果，不想让其成为大宗商品。但同时我们也认为爱妃是一个强力品牌，而非俱乐部品牌。目前我们目标是全球六至八百万箱，要达到这一水平还有许多工作要完成。
据了解，T&G 以合资公司形式投资 Unifrutti，在秘鲁北部开展鲜食葡萄的种植。这个新兴项目现在进展如何？
AH: 我们首年出货在去年11/12月，虽然量很小，但是反响很好。皮乌拉（Piura）的洪灾对我们造成了一定的影响，这个地区的其他种植者也都没能幸免，洪灾破坏了运河系统、道路和桥梁等基础设施。尽管不是致命打击，但这场洪灾把我们的整体进度拖回到了一两年前。我们将会比原定计划整整慢12个月。我们原本计划在3月完成60公顷的种植任务，但现在这一计划不得不暂停延后，待所有基础设施修复后再继续。对于整个项目，我们仍旧比较乐观。我们正在种植 SNFL 和 Sun World 品种，主要是要绿色、红色、黑色无籽葡萄品种皆而有之。另外，我们也在加州和澳大利亚之外寻求更多的市场合作伙伴，力求在将来进一步贯彻垂直整合的战略。
贵公司于2014年在中国设立了办公室，而最近又在泰国和日本开设了办事处。这样的布局带来了哪些益处呢？
AH: 真正的益处就是，我们距离消费者更近了，这便于我们更好地了解客户需求，掌握市场的动向。我们目前的心态更倾向于让市场牵引我们，而不是去推动它，也就是说，市场需要什么，我们就提供什么。我们直接通过市场进行学习，而不是依赖过滤过的二手信息。我们仍旧和传统合作伙伴协作，但通过与零售商对话我们能进一步加强他们的店内销售规划。我们还可以在货物抵达口岸时进行现场质量检验，指导我们的合作伙伴如何更妥善地处理我们的产品。益处通常不会那么快显现出来， 也许三年以后，我们能清楚地看到这些益处带来的改变。
Tim Clarkson: 还有就是信息流。我们在市场中获取信息，并且能够迅速反馈给我们的种植伙伴。以上个季度为例，我们告知一个种植伙伴那个市场存货已经饱和，不要向那边发货。在那样的节点取消交易看似奇怪，但事实上结果证明我们的判断是正确的。
Tim，自2012年 BayWa 收购了 T&G 大部分股权起，你就加入了 T&G 并担任首席战略官一职。能否跟我们谈谈您在公司的角色以及您入职以来公司商业发展的态势？
TC: 在 BayWa 入股 T&G 之初，我是 BayWa 的顾问，在2013年公司任命 Alastair 之后，我也加入进来。自此之后我一直协助 Alastair 制定公司的战略计划，计划每几年就会进行更新，而新的计划也已经在日程上了。
在过去三到四年里，您所看到的公司动作都是严格按照 Alastair 以及我们团队制定的计划执行的，董事会一直给予我们很大的支持。我们把现金流重新注入到业务资产中去，我认为这是BayWa 带来的一项主要改变——指定长远的计划，这和私募股权合伙人五到十年一个周期的逐利机制抑或上市公司要求回报持续增长的模式有着很大的区别。BayWa 会说，“100年如何？”。如此一来便让我们有机会深入到行业的核心范畴中去。
就拿仁果来说，一颗树苗需要五到七年才能达到完全生产状态，一个新品种则普遍需要15到30年才能推向市场。因此，在这样相对较长的时间框架下，你也相应地需要留出更长的时间冗余来铺垫未来的计划。我们有一系列关于新品种苹果的研究资料，而这些苹果可能到2030年才会上市。这就是我们的计划需要大大超前的原因。
本文最早发布于《Asiafruit亚洲水果》杂志中文特刊第5期，阅读本文完整版，欢迎联系亚洲水果订阅杂志。